《食品安全导刊》刊号:CN11-5478/R 国际:ISSN1674-0270

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产品质量管理6大忌讳

2017-12-01 11:46:03 来源: 食品580

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为什么品管部门老被上头批评?如何做好产品质量管理?多数品管都在烦恼这个问题。
产品质量管理不仅是品管部门的工作,企业需要将质量管理工作“分配”到其他部门,让各部门配合贯彻“质量”精神。
 
下面收集整理了质量管理几大禁忌,看看你在工作中遇到过几条?
 
1 忌言行不一
 
“ 言”是指相关文件或作业指导书的规定,“行”是指员工的执行。
 
产品关键控制点、特性或管制的参数要写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是“行”,上层到底层如果不认真落实则违反了“写到要做到”这一准则。而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了又没落实或没办法落实,这样是不对的。
 
避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,不断强调,严格按照标准书的要求作业,避免重复发生问题;另一方面,标准书的制订单位也应该根据实际不断检讨和完善,使之更利于指导作业,预防品质问题的发生。
 
2 忌只做不记
 
主要指人员在工作过程中不注意记录和保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题,可以凭着记忆去处理一些问题,但一个星期或一个月过去后很难再回忆起,至于做的好坏程度就更加无法判定。后续内外部审核时也都会检查到原始记录表,到时候再“补救”出现纰漏的几率更大。
 
所谓好记忆不如烂笔头,工艺要完善,企业要进步,需要借鉴以前的经验持续改善检讨。没有了这些记录,要去谈借鉴、谈检讨、谈改善、谈品质就缺乏基础,只能是空谈和形式。
 
3 忌用行政命令代替操作标准
 
是指用行政指令代替已有的操作标准,源于某些负责人对工作操作标准概念理解不够。甚至领导“一言堂”的命令来取代已有规定:“就这样了,我说了还不能算?” 。有时以片面的事实作为基础、因个案的成功得出结论,因此认为该结论、规定之正确性。
 
于是员工们很惶恐,此事办起来不太妥——与操作规定不符,但迫于主管的压力只好照做。之后面临问题时,员工就会开始振振有词:“这些规定太烂,束缚了我们的运作”。
 
这种行为会使品质体系运作日趋困难,最终导致品质体系的“名存实亡 ”。 发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关;另一方面是本身对事物的认知有限。
 
正确的作法是:作为主管应为下属树立标准式作业的榜样,协助部门有序开展工作,定期进行不合理处的检讨与修订。如此品质系统的作业才会进入良性循环。
 
4 忌随意“开工”
 
主要是指随便改变机器操作程式,没有定期校正机器设备的参数。其结果是:因机器设备参数改变未被发现,生产后才发现不对劲,造成产品品质的波动,破坏生产过程的稳定性和连续性。
 
行为形成原因主要有以下三个方面:
a.来自主管人员的错误示范;
b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正;
c.作业者对相关程式不了解或认识不清。
 
5 忌对品质讲前提
 
对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时,认为“反正现在客户等着要我们的产品,品质放松一点不会有问题”。可怕也就可怕在这里,正因为我们的产品销量很好,有很多客户在食用,发生品质问题我们也许不知,但客户却很清楚。这就等于在为公司做负面宣传,卖得越多影响也越坏,真出问题召回都来不及,后果不堪设想!所以不论在什么时候,对品质谈条件都是不合适的。
 
6 忌品质就是品管的事,概念模糊
 
例如,发生产品质量问题,很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它,导致品质保证部门的人去穷折腾,而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念,学会用“出处”来为问题命名,如供应商问题、制造问题、设计问题等等,有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”。
 
概念模糊除影响工作效率外,更是真实原因的帮凶。一旦发生品质问题,很多人都会认为是品管部门的责任,从某种意义上说这是对品质无知的表现。
 
从产品的品质来说,产品的实现过程环环相扣,牵一发而动全身。换句话说,企业产品的品质,从开发立案,到产品设计审查、验证,制程设计、验证,到量试,大量生产,甚至于采购,任何一个地方或个人出了问题,都会影响到产品的品质。也因此有人这样说:产品是设计出来的,是制造出来的,是采购出来的……
 
应该:
每项工作怎样做都规定得很明确具体,便于检查,真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查; 
发生事情,很清楚应该由谁来处理,不至互相扯皮; 
主管注意避免错误暗示及适当向员工释疑,端正观念;
组织提供必要的训练,拓宽员工的知识面;个人则要积极参训。
 
所以,要做好品管的工作,企业一定要走向全员品管,包括供应商一齐来参与和重视,这样品质才会做得好。
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